Über Mindsets, Prozesse und Wertschöpfungsnetzwerke

Warum tun sich gerade größere Firmen oder Konzerne mit dem Thema “Agilität” so schwer? Gelingt schnelles, kunden- und marktorientiertes Handeln nur in Unternehmen bis Größe XS?

Unzählige Berater stellen in ihren Blogs und Büchern klar, wie wichtig ein neues Mindest ist. Ein Mindest sei DER Erfolgsfaktor für eine agile Transformation – und DER Hinderungsgrund in großen Firmen. Es sei wichtig, dass die alten Dinosaurier der Führungskräfte ihre Verantwortung an an selbstorganisierte Teams in Wertschöpfungsnetzwerken abgeben.
Dies ist ganz sicher richtig, aber das alleine reicht nicht aus um wirklich wertschöpfend zu werden, denn oftmals fehlt der zweite Schritt: Die Prozesse.

Ein Vergleich:

Auf zwei Projektbauernhöfen soll eine Prozessmanagementsoftware als Weblösung eingeführt werden. Als “Pilotprozess” soll der Prozess des Urlaubsantrags abgebildet werden. (@ = Verantwortlich)

Projektbauernhof 1: Glücklicher Hahn GmbH, Mittelstand

  1. Entscheidung: Wir brauchen eine Software für Prozessmanagement
  2. Startphase @Team
    • Projektleiter / Productowner wird benannt oder findet sich
    • Team mit Mitarbeitern aus den folgenden Bereichen bildet sich:
      • IT
      • Personal
      • Einkauf
      • Operativer Fachbereich
    • Klärung Scope und Budget
  3. Ausschreibung
    • Anforderungen werden zusammengestellt und an mögliche Bieter gesendet @Team
    • Bietervergleich @Team
    • Entscheidung @Team @GF
  4. Einführungsprojekt startet @Team @DL
    • Scope und Budget-Überwachung @Team @Geschäftsleitung
    • @IT stellt
      • Infrastruktur
      • Domain MagicProcess.GluecklicherHahn.de
      • SSL Zertifikate usw.
    • Dienstleister führt ein, berät und schult. @Team @DL
  5. Der Prozess “Urlaubsantrag” wir beschrieben. @Team @DL @Personalwasen
  6. Abnahme des Projektes @Team

Projektbauernhof 2: Deutsche Feld und Hof AG, Konzern

  1. Entscheidung: Wir brauchen eine Software zum Prozessmanagement @Holding
  2. Phase 1: EU-Ausschreibung – unter Berücksichtigung aller vertraglichen und rechtlichen Belange.
    (Feld&Hof-IT-GmbH “verkauft” das Teilprojekt “Ausschreibung” an Holding)
    • Bildung Projektteam @Feld&Hof-IT-GmbH
    • Start EU-Ausschreibung.
      Beteiligte: @Holding, @Feld&Hof-IT-GmbH, @Legal, @Betriebsrat, @KonzernDatenschutz, @Einkauf, @Lizenzmanagement
      • Anforderungsdefinition
      • Bieteranfrage
      • Bieterbewertung
      • Entscheidung
  3. Phase 2: Vertragsphase
    • Feld&Hof-IT-GmbH “verkauft” Einführungsprojekt an Holding
    • Findung Projektleiter und Projektteam @Feld&Hof-IT-GmbH
    • Findung Betriebsführungsteam @Feld&Hof-IT-GmbH
    • Kalkulation für Projekt und Betrieb @Feld&Hof-IT-GmbH
    • Vertrag für Projekt und Betrieb zwischen @Holding und @Feld&Hof-IT-GmbH
    • Projektjahresvertrag zischen Feld&Hof-IT-GmbH und Dienstleister => @Sales-Vertragsmanagement, @Einkauf , @Dienstleister
    • Einkauf der Lizenzen @Lizenzmanagement, @Einkauf ,
    • Abnahme / Gestaltung der Verträge @Legal
    • Vertragsüberwachung @Vertragsmanagement @Controlling
    • Interne Verrechnung zwischen @Holding und @Feld&Hof-IT-GmbH => @Finanzen @Controlling
  4. Phase 2.2 Projekt startet
    • Aufbau der IT-Infrastruktur @Projektteam @Betriebsteam @Dienstleister
    • Domain (Bestellung, Freigabe, Einrichtung
      • Beantragung der Domain MagicProcess.DeutscheFeldHofAG.de @Team
      • Prüfung CI/CD @Marketing / @Konzern-Domainverwaltung
      • Domaineinrichtung @Konzern-Domainverwaltung
      • SSL-Zertifikat / SSO @Konzern-IT-Security
    • Jahreswechsel? => Neuer Jahresvertrag @Vertragsmanagement
    • usw…
    • Start des “Piloten” Urlaubsanträge @Team @Personalwesen @Betriebsrat @Konzerndatenschutz
    • SecurityCheck, Pen-Test, Betriebsführungshandbuch, Übergabe an Hotline usw… @GanzViele
  5. Abnahme

Es ist nicht so, dass dieses Vorgehen schlecht wäre. Zuständigkeiten und Genehmigunsprozesse, wie z.B. die Freigaben durch den Betriebsrat oder den Datenschutzbeauftragten, haben in einem komplexeren Umfeld oft Sinn. Dieses kleine Beispiel soll nur zeigen, dass die Langsamkeit eines Konzerns oft NICHT am Mindset der Mitarbeiter oder der Führungskräfte liegt. Im Umkehrschluss darf man also nicht erwarten, dass ein agiles Mindset automatisch zu einem funktionierenden Wertschöpfungsnetzwerk und somit zu schnelleren, kundenfreundlicheren Prozessen führt.

Die Bildung von Wertschöpfungsnetzwerken reicht nicht aus. Die Wertschöpfungsnetzwerke müssen auch nutzbar gemacht werden.

Dies kann man z.B. erreichen, in dem man den Teams mehr Entscheidungskompetenz überträgt, abteilungs- oder teamübergreifende Entscheidungsprozesse minimiert, abschafft oder teilautomatisiert.

Aber trotz aller Bemühungen wird ein Konzern bei der Umsetzung von neuen Themen niemals die Geschwindigkeit eines Mittelständlers erreichen. Somit ist auch klar, dass ein Konzernprojekt IMMER teurer sein wird, als ein vergleichbares Projekt im Mittelstand. Ist das immer schlecht? Ich denke nicht: Richtlinien für Ausschreibungen, Verträge, Datenschutz Security machen durchaus Sinn und entstanden meist aus guten und schlechten Erfahrungen (bessere Einkaufskonditionen oder Sicherheitslücken, zweifelhafte Beraterverträge und Projektvergaben usw.). Der agile Wandel im Konzern erfordert jedoch, dass diese Prozesse einfacher und schneller werden. Passiert dies nicht, werden Menschen mit einem agilen Mindset durch diese Prozesse aufgerieben.


Jeder Prozess entsteht aus einem Mindset, jedes Mindset ensteht aus einem Prozess. Beim Wandel eines Projektbauerhofs müssen beide Felder beackert werden.

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