Epilog

Es war keine gute Idee, einen Blogpost über „Unfähige im Projekt“ anzukündigen, denn es gibt einfach so viel Unfähigkeit, dass man kaum weiß, wo man anfangen soll.

Wer öfter bei „DesastrÖÖs“ vorbeischaut, wird gemerkt haben, dass es in vielen Beiträgen um Unfähigkeit (aus verschiedensten Gründen) geht. Ich habe unter der Kategorie  „Tummelplatz“ mal ein paar Prachtexemplare zusammengetragen.

Nicht, dass Sie mich falsch verstehen: Es gibt viele gute Leute in guten oder schlechten Projekten. Ich habe in vielen Projekten mit vielen fähigen Kollegen und Kunden zusammengearbeitet – und das macht sehr viel Spaß.
Außerdem: Wer ist überhaupt “unfähig”? Woran erkennt man eigentlich Unfähigkeit? Beim einem Schreiner ist das recht einfach: Wenn die Tür nicht in die Zarge passt, lief etwas schief. Aber wie wird Projekt-Unfähigkeit messbar? An einem schlechten Projekt? Da ja angeblich 70% der IT-Projekte scheitern oder zumindest kritisch sind, wären somit   ca. 70% der Projektteams und Projektleiter unfähig. Diese Zahl ist selbst mir zu hoch, doch die „Fähigen“ fallen im Projektgeschäft viel weniger auf, denn sie erledigen einfach ihren Job. Richtig auffallen tut man in dieser Branche wohl erst, wenn etwas nicht funktioniert, wenn man also unfähig ist – zumindest nach Meinung der Anderen.

Die Kategorien der Unfähigkeit

Aber zunächst sollten wir „Unfähigkeit“ klassifizieren: Was ist „unfähig“?
Ich würde hier zwei Kategorien der Unfähigkeit unterscheiden:

Kategorie 1 – Eigenverschuldete Unfähigkeit

Sie sind unfähig, weil sie es nicht können. (Fehlendes Talent, mangelndes Wissen oder Erfahrung). Hier gibt es zwei Unterarten:

1a) Sie wissen, dass Sie unfähig sind: Es besteht Hoffnung.

1b) Sie sind unfähig, halten sich aber für den geilsten Hecht aller Zeiten. Ihre Situation, bzw. die Situation Ihres Teams ist somit hoffnungslos.

Kategorie 2 – Fremdverschuldete Unfähigkeit

Sie werden durch Andere unfähig gemacht.

  • weil sie durch Hierarchien (Abteilungsfürsten), Prozesse oder Ressourcenmangel handlungsunfähig sind
  • weil Sie 42 Projekte gleichzeitig betreuen (müssen)
  • weil Projekt X einfach nicht das richtige Projekt für Sie ist.

Falls Ihnen schon mal ein Projekt gescheitert ist, werden Sie nun sagen: „Ganz klar, Kategorie II, ich konnte in dieser Situation keinen Erfolg haben“. Vorsicht, das wäre zu einfach, denn in allen Punkten  aus Kategorie II steckt evtl. auch mangelndes Können und mangelnde Erfahrung.

Die Ursachenforschung

Warum scheitern Projekte?
Bei den meisten mir bekannten DesastrÖÖs-Projekten trafen mindestens zwei der folgenden Punkte zu:

  • Schlechte Zieldefinition (unrealistisch, unklar, nicht messbar usw.)
  • Unterschätzte Stakeholder (Betriebsrat, Abteilungsfürsten, Kunden)
  • Richtungsänderungen / wankelmütiges oder kein Management
  • Ressourcenmangel
  • Unterschätzte Komplexität
  • Unfähiger Projektleiter auf der eigenen oder auf der Kunden- bzw. Dienstleisterseite

Das System der Unfähigkeit

Bei einem Großteil der Punkte stellen wir fest, dass diese nicht (alleine) in der Macht des Projektleiters stehen. Daher kam ich im Laufe der Zeit immer mehr zu der folgenden Erkenntnis: Wenn ein Projekt scheitert, scheitert nicht der einzelne Projektleiter, sondern eine ganze Unternehmens- oder Projekthierarchie, auf allen Ebenen – sozusagen ein „System der Unfähigkeit“. (Daher heißt dieser Beitrag ja auch „Tummelplatz der Unfähigen“ und nicht „Tummelplatz der unfähigen Projektleiter“.)

Wobei: Ein guter Projektleiter wird viele der Punkte erkennen und mit den guten alten (klassischen) oder neuen (agilen) Methoden gegenzusteuern. Wenn der PL diese Methoden beherrscht, wenn er Erfahrung hat und den xten Sinn für Projektgefahren hat, fehlt nur noch gute Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg.

Die Kommunikations-Falle

Doch ausgerechnet die Sache mir der Kommunikation ist für mich ein Beispiel für das „System der Unfähigkeit“: Denn das System der Unfähigen macht zu oft die falschen Leute zu Projektleitern (Siehe “Peterchens Karrierefahrt” über das Peter-Prinzip´.)

Kommunikation ist der Schlüssel zu Erfolg? Stimmt, aber ein Schlüssel ist nur dann hilfreich, wenn ich auch die Tür finde. Wir lernten auf Barcamps und Seminaren wie wichtig Kommunikation im Projekt ist, doch irgendwann kam das System der Unfähigkeit auf die Idee, dass ein guter Kommunikator automatisch auch ein guter Projektleiter ist. Das ist falsch, denn es gibt einen großen Unterschied zwischen Kommunikation im Sinne von „Entertainment“ (=Labern) und zielgerichteter Kommunikation zur klaren Informationsvermittlung und Krisenbewältigung. Und so wurden zig Entertainer zum Projektleiter für Projekte, die 5-42 Nummern zu groß für sie waren. Ich kenne einen Projektleiter, der zum PL für ein strategisch wichtiges Projekt wurde, weil er in der Pinkelpause zufällig neben dem Chef stand. Und zack, nach dem Händewaschen hat man ein Projektteam. 1.200 Personentage später stellt das „System der Unfähigkeit“ dann fest, dass das Projekt irgendwie schief läuft und dass eine Level 26-Projektmonster auch mindestens das Können und die Erfahrung eines Level 20-Projektleiters erfordert.

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Dummerweise haben Projekte aber sehr selten eine „Achtung, Level 26-Markierung“ über dem Kopf.
Vielleicht schreibe ich ja demnächst mal drüber, wie ich als „Level 2-PL“ mein erstes „Level 26-Projekt“ erbte und versaute… Ja, auch ich war mal unfähig, und manchmal bin ich es vielleicht auch heute noch.

Nachtrag:

Einige von Euch wünschten sich einen Beitrag, wie man dem System der Unfähigkeit entkommt…